Einleitung

Die Kartenabfragetechnik bezeichnet eine Moderationsmethode zur Unterstützung der Gruppeninteraktion. Als Technik zur Ideen- und Entscheidungsfindung sowie zur Problem- und Konfliktlösung ist sie eine der bekanntesten und am häufigsten eingesetzte Kreativitätstechnik.
Sie wurde Ende der 1970er Jahre entwickelt und leitet sich von dem Unternehmen Metaplan GmbH ab, dass die Brüder Eberhard Schnelle und Wolfgang Schnelle 1972 in Quickborn als Planungsberatungsfirma gegründet hatten. Sie ermöglicht es, eine möglichst große Zahl an Informationen zu sammeln und in eine sinnvolle Ordnung zu bringen und anschließend auszuwerten.
Die Prozesse der Verständigung geschehen über die Visualisierung. Die Sachebene steht im Vordergrund.

Ziel

Ideen als Gruppe sammeln, strukturieren, bewerten und anschließend eine Umsetzung der ausgewählten Ideen verbindlich festlegen.

Zeitaufwand

Ein Durchgang dauert meist zwischen 40 bis 60 Minuten. Der Zeitaufwand ist allerdings stark abhängig von der Fragestellung und der Gruppengröße. Grundsätzlich sollte die Zeit, die für das Aufschreiben, das Anstecken, das darauf folgende Clustern und das anschließende Auswerten benötigt wird, nicht unterschätzt werden.

Einsatzgebiete

Die Kartenabfragetechnik ist generell zur Sammlung, Ordnung und Verdichtung von Informationen geeignet. So können unter anderem Anregungen, Vorschläge, Tipps und Ideen generiert werden.

• Sie ist einsetzbar zur Problem- oder Themensammlung als auch bei der Abfrage aller möglichen Ursachen eines Problems.
• Sie ist die Basis vieler Kreativitätsmethoden.
• Sie ist hilfreich bei Reflexionsprozessen als eine intensive Feedback-Methode einzusetzen.

Vorbereitung

Für das Verfahren der Kartenabfragetehnik in einem Seminar oder in einer Klienten/-Unternehmenssitzung muss ein Unternehmen oder der Moderator Folgendes vorbereiten:

1. Räumlichkeiten. Es muss ein Raum zur Verfügung stehen, in dem das Seminar/ die Sitzung abgehalten werden kann.
2. Prozesswissen. Der Moderator muss den Prozess leiten können und die Kartenabfragetechnik beherrschen. Dies ist auch bei der Auswahl eines externen Moderators zu beachten.
3. Materialien. Die notwendigen Materialien müssen bereitgehalten werden.

Materialien

Um ein Thema mit der Kartenabfragetechnik moderieren zu können, benötigt man Visualisierungsmittel, um die Gedanken jedes Teilnehmers für die gesamte Gruppe sichtbar zu machen. Die benötigten Materialien sind:

• Pinnwand/Stellwand/Metaplanwand. Die Stellwand sollte möglichst eine frei und beweglich im Raum stehende Schaumstoffftafel sein (150 x 150cm.), die möglichst transportabel sein sollte.
  Bei regelmäßiger Anwendung kann im Unternehmen aber auch eine große Pinnwand fest installiert werden.
  Selbstverständlich sollte man sich hier nach den vorhandenen Raumgegebenheiten richten.
• Packpapier. Papierbögen zum Bespannen der Wände (150 × 125cm) und als Träger für die Moderationskarten.
• Filzstifte. Für eine gut lesbare Schrift sowie für flächiges Colorieren eignen sich Trainermarker mit Keilspitze (für wahlweise fette und dünne Striche; empfohlene Strichdicke 2-3mm) und ergonomischen Griffmulden in verschiedenen Farben (schwarz, rot, etc.). Beziehungen und Zusammenhänge werden mit sogenannten Moderationsmarkern (ebenfalls in ausdrucksstarken Farben) dargestellt (Linien, Pfeile, Piktogramme, Bilder, Comics, Skizzen und Grafiken, Tabelle, etc.).
• Moderationskarten/Klebezettel/Post-it®s. Karten in verschiedenen Größen und Formen (Streifen für die Fragen/Themen, Rechtecke für die Ideen/Beiträge/Datensammlung, Kreise für die Überschriften beim Clustern und Ovale für konstruktive Kritik/Hinweise, die zur Auswertungsorientierung nach dem Sammeln hinzugefügt werden können).
  Farben (weiß oder Pastelltöne, denn die Farbe ist lediglich als Grundierung gemeint, die Schrift soll klar herausgestellt bleiben) ermöglichen zudem eine Unterteilung in mehrere Kartenabfragedurchgänge: Weiß für Ist-Analysen, Gelb für Soll-Vorstellungen, Grün für Probleme oder Rahmenbedingungen etc.
  Die Karten haben ein Format von 1/3 DIN A4 (21 x 10cm) und sind aus festem Papier (> 120 gr/m²).
  Die Karten sollen dreizeilig in Halbsätzen beschrieben werden, mit einer Schrifthöhe von 2 ½ cm (damit sie aus der Ferne gut gelesen werden können).
• Pinnadeln/Klebeband/Stecknadeln. Sie dienen dem anstecken/ankleben der Moderationskarten. (Ggf. können auch Klebestifte und Schere hilfreich sein.) Mittig gesteckt genügt eine Nadel pro Karte. Die Nadeln stecken entweder in der Metaplanwand oder in einem Nadelkissen, das der Moderator am Handgelenk trägt.
• Klebepunkte. Für das spätere Auswerten/Bewerten in verschiedenen Farben und Größen,
• Digitale Kompaktkamera. Für das Fotoprotokoll.

Meist stehen an den Standorten Moderationskoffer mit den benötigten Materialien zur Verfügung. Jedoch selbst bei einer spontanen Handhabung mit nur begrenztem Materialschatz können die Grundzüge der Kartenabfragetechnik umgesetzt werden. Im Notfall reichen Kugelschreiber, Post-It®s und eine leere Wand oder ein Tisch.

Durchführung

Kennen sich die einzelnen Teilnehmer der Gruppe nicht, achten Sie auf eine angemessene Begrüßungs- und Kennenlernphase (Begrüßung durch den Moderator, Zielplakat, Vorstellungsrunde, Blitzlicht oder andere Analogtechniken).

Die Durchführung einer Metaplan-Sitzung orientiert sich an den verschiedenen Phasen eines Problemlöseprozesses:

1. Aufgabe ermitteln/ Frage stellen. Ermitteln Sie mit der Gruppe eine Aufgabe (Zuruffrage “Worüber wollen wir heute sprechen?”).
   Stellen Sie der Gruppe die Aufgabe in Form einer eindeutigen Frage und schreiben Sie sie als Überschrift auf das Packpapier. Gegebenenfalls können Sie auch eine vorbereitete Tafel einsetzen.
   Erklären Sie den Gruppenmitgliedern den Ablauf und legen Sie Stifte und Karten bereit.
2. Kartenabfrage durchführen. Die einzelnen Gruppenmitglieder schreiben unabhängig voneinander Stichpunkte oder Wortgruppen gut lesbar auf die Karten. Es darf nur ein Stichpunkt beziehungsweise eine Wortgruppe pro Karte stehen. Die Schreibregeln müssen durch den Moderator durchgesetzt werden.
   Jeder beschreibt so viele Karten, wie er möchte.
3. Karten aufhängen/ Ergänzen. Reihum stellt jeder seine Idee vor und heftet sie an die Pinnwand.
   Verständnisfragen (“Wie ist das gemeint?”) dürfen gestellt werden, Diskussion und Kritik sind ebenso wie das bilden von Kategorien an dieser Stelle noch nicht sinnvoll. (Der divergente Sammelteil sollte stets vom konvergenten Auswertungsteil eines Kreativprozesses getrennt bleiben.)
   Die Gruppenmitglieder können neue Karten beschreiben, wenn neue Ideen aufkommen oder man durch vorherige Ideen inspirieren ließ beziehungsweise auf diesen aufbauen kann.
4. Clustern/ Thematisch passende Karten gruppieren. In moderierter Diskussion werden die Karten geordnet und deren Zuordnung überprüft. Karten können umgesteckt werden. Gruppen von Karten können mit Überschriften versehen werden. Fehlendes kann auf Karten geschrieben und zugeordnet werden. Mehrfachnennungen werden übereinander gehangen.
   Mit Linien, Pfeilen, Rahmen und Symbolen können Sie die erarbeitete Systematik sichtbar machen. Karten einer Kategorie können eingerahmt werden. Linien können die Kategorien verbinden, Pfeile geben Richtungen an. Symbole können wichtiges besonders hervorheben. Ein Wechsel von Farbe, Linie, Schrift, Größe Form verdeutlicht den Bedeutungswandel des Inhalts. Entsprechend Sachstruktur wird die Kartenlandschaft zusammengestellt als Listen, Reihen, Skalen, Koordinatenkreuze, Tabelle, Baumstruktur, Pyramide, Netz, Würfel, Räume etc. Die Reduktion der Komplexität erfolgt durch Betonung und Gruppierung. Neben gebundene Darstellungen wie Listen und Tabellen, Bäumen oder Netzen können freie Formen die Kompositionsvielfalt durch vereinbarten Zeichen und Symbolen bestimmen.
   Die Informationsqualität bewegt sich in der Balance zwischen Strukturiertheit und Visualisierung.
5. Ideen Bewerten. Schwerpunkte kristallisieren sich durch eine Bewertung heraus. Die Gruppenmitglieder erhalten Klebepunkte und kleben sie auf die Karten. Jeder verteilt sechs Punkte auf die wichtigsten Stichpunkte. Sechs Punkte werden auf drei Karten verteilt. Wenn jeder drei, zwei und einen Punkte vergibt, werden Schwerpunkte schneller deutlich. Die Vergabe der Punkte sollte anschließend besprochen werden, damit Beweggründe deutlich werden.
   Statt Punkte zu kleben können auch wie beim Kartenspielen Striche verteilt und in 5er-Blöcken gezählt werden.
   Nach dem Clustern können die Schwerpunkte bereits vollständig herausgearbeitet sein, so dass hierzu keine Bewertung nötig erscheint. Wenn zwischen den Schwerpunkten jedoch eine Entscheidung getroffen werden soll, kann auch hier die Punktvergabe sinnvoll sein.
6. Abschlussdiskussion/ Umsetzungsplanung. Zum Schluss werden alle Energien der Gruppe noch mal zusammengeführt und gemeinsam das Geleistete und Erreichte gewürdigt und auch das noch nicht Erreichte benannt. Diskutieren Sie die Ergebnisse mit den Gruppenmitgliedern (Zufriedenheit erfragen, Feedback an der Moderationstätigkeit mitschreiben). Fassen Sie die Ergebnisse abschließend zusammen und nutzen Sie sie im weiteren Verlauf der Präsenzveranstaltung.
   Oft werden aus den bearbeiteten Themen Aufgaben oder Projekte abgeleitet. Legen Sie verbindlich fest, was der nächste Schritt zur Umsetzung ist. In einer To-Do-Liste wird dabei festgehalten, wer was wann wo wie mit wem bis wann tut. Sie dient auch zur Dokumentation des aktuellen Bearbeitungsstandes.  Ein Ausblick auf die weitere Entwicklung beschließt die Moderation.
7. Fotodokumentation. Ein Foto des fertigen Metaplans mit einer Digitalkamera (mindestens 3 Megapixel) kann für den weiteren Prozess eine wichtige Dokumentation darstellen. Im Gegensatz zur Abschrift stellt das Foto eine authentische Wiedergabe des Ergebnisses dar und sichert, das kein Manipulationsvorwurf entstehen kann. Auch der Verlauf und Zwischenergebnisse können so dokumentiert werden. Bilder können per E-Mail verschickt oder als Protokoll ausgedruckt und so dokumentiert werden.
   Zum Schluss werden die Karten mit einem Klebestift auf das Packpapier geklebt und das Ganze im Projektraum zur Visualisierung und weiteren Verwendung aufgehängt.

Die Durchführung der Kartenabfragetechnik ist unglaublich variabel und muss der Situation angepasst werden.

Hinweise zur erfolgreichen Anwendung der Kartenabfrage

• Die Einhaltung des logischen Ablaufs der einzelnen Phasen ist wichtig.
  Ebenso sollten Sie auf eine strikte Trennung von divergenten und konvergenten Phasen achten.
• Neben der Kartenabfrage sollten Sie vor allem beim Clustern darauf achten, anders gestaltete Karten (Form, Farbe, Größe, Beschriftung) zu verwenden, damit sie sich von den Ideen abheben.
• Wichtig ist eine ausreichende Schriftgröße, damit die Karten auch aus einiger Entfernung noch gut gelesen werden können
  Es sollen nur Stichpunkte verwendet werden, das Notieren ganzer Sätze soll unterbleiben.
• Bei größeren Gruppen kann es sinnvoll sein, das zwei Personen die Metaplan-Sitzung moderieren: Eine Person kann dann den Prozess leiten, während die andere die Karten anpinnt bzw. gruppiert, schreibt und assistiert.
• Die Kartenabfragetechnik kann jederzeit durch andere Kreativitätsmethoden ergänzt werden.
• Pausen müssen unbedingt eingeplant werden.
• Geben Sie jeder Phase genügend Zeit.

„Kunst des Schreibens auf Karten“

• Die Karten sollen jeweils nur mit einem Argument beziehungsweise mit maximal drei Zeilen oder sieben Worten beschrieben werden!
• Wichtig: Die Karten müssen in großer und deutlicher Schrift beschrieben werden, am besten mit einem dicken Filzschreiber, denn die Karten müssen aus einem Abstand von 8-10 Metern noch lesbar sein! Die Teilnehmer sollten möglichst in Blockschrift schreiben, dies erhöht die Lesbarkeit.
• Der Moderator stellt der Gruppe die Problemfrage. Es bietet sich an diese Frage z.B. auf dem Flipchart oder einer Tafel zu visualisieren. Sollen mehrere Fragen (üblich sind aber nicht mehr als zwei) der Gruppe gestellt werden, kann hier schon durch die Verwendung von Farben eine Zuordnung der Argumente auf verschiedenfarbige Karten der Teilnehmer realisiert werden.
• Druckbuchstaben mit den richtigen Zwischenräumen, Ober- und Unterlängen, sowie einer senkrechten Buchstabenausrichtung und einem deutlichen Schriftbild sichern eine gute Lesbarkeit der Kartenlandschaften aus einer Entfernung von drei bis sieben Meter. Zudem bleiben die Pinwandinformationen ebenso im Fotoprotokoll lesbar. Damit ist eine Voraussetzung für das Gelingen der Aktion und Kommunikation erfüllt.

Welche Kompetenzen werden bei der Anwendung der Kartenabfragetechnik angesprochen?

Bei der Kartenabfragetechnik werden von den Teilnehmern unterschiedliche Kompetenzen abverlangt.
Seitens der Moderatoren:

• Organisationskompetenzen (Bereitstellung von Raum, Materialien),
• Erstellen eines Ablaufplanes,
• Überblick behalten,
• Wenn Abschweifungen innerhalb der Gruppe auftreten, Gruppe wieder in die richtige Richtung lenken.

Seitens der Teilnehmer:

• Bereitschaft zum Mitarbeiten,
• Eigenen Standpunkt haben,
• Selbstdisziplin,
• bei der Kartenpräsentationen, die anderen Meinungen akzeptieren.

(Quelle: Lehrstuhl für Wirtschaftswissenschaft und ökonomische Bildung an der Technischen Universität Dortmund. Wirtschaftsdidaktisches Online-Lexikon WidaWiki. Abgerufen am 3. Januar 2012 von Metaplantechnik: http://widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php/Metaplantechnik).

Vorteile und Nachteile der Kartenabfragetechnik

Zu den Vorteilen der Kartenabfragetechnik gehören:

• Eine schnelle Ergebnissicherung ist möglich,
• Die Entwicklungszeit neuer Ideen lässt sich stark verkürzen,
• Die Mitarbeiter/Gruppenmitglieder/Klienten werden systematisch in ihrer Kreativität gefördert,
• Der Teamgeist wird gestärkt,
• Durch die Aktive Einbindung der Gruppenmitglieder in den Gesamtablauf wird Verantwortungsbewusstsein geschaffen.
• Zeitersparnis gegenüber diskutierten Beiträgen,
• Gruppierung und Strukturierung sind möglich,
• Alle antworten zunächst gleichzeitig und unbeeinflusst voneinander (unbeeinflusste Stellungnahme aller),
• Es gehen keine Antworten verloren,
• Es gibt die Möglichkeit diese Methode entweder anonym oder offen zu gestalten.

Zu den Nachteilen gehören:

• Der Einsatz eines neutralen Moderators ist wichtig,
• zu große Gruppen beeinflussen Effizienz negativ,
• Kognitive Inferenzen sind durch das Nachdenken über fremde Ideen denkbar,
• Bewertungsängste können das “Unterschlagen” von Ideen bewirken.
• Abstimmungen sind weder gleich noch geheim,
• hoher Anschaffungspreis für Tafeln und Verbrauchsmaterial.

Mögliche gruppendynamische Probleme:

• Skepsis der Teilnehmer,
• Mangelnde Motivation zur aktiven Teilnahme,
• Übermotivation einzelner Teilnehmer demotiviert und verärgert andere,
• gemeinsame Interessen und Ziele werden nicht verdeutlicht,
• Die Fragestellung sollte möglichst deutlich formuliert werden. Bei mehreren Fragestellungen sollte auf Überschneidungsfreiheit geachtet werden, sonst sind Wiederholungen vorprogrammiert.

Literatur

• Institut für Vergleichende Bildungsforschung und Sozialwissenschaften an der Humanwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. (kein Datum). Darstellung. (K. Reich, Herausgeber) Abgerufen am 3. Februar 2012 von Unterrichtsmethoden im konstruktiven und systemischen Methodenpool der Universität Köln: http://methodenpool.uni-koeln.de/moderation/moderation_darstellung.html.
• Instituts für Verbundstudien der Fachhochschulen NRW. (kein Datum). Verbundsstudium. Abgerufen am 3. Februar 2012 von Metaplantechnik: http://www.verbundstudium.de/medien-und-methodenmix/methodensammlung/metaplantechnik.
• Kornmeier, M., & Schneider, W. (2006). Balanced Management: Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung. Berlin: Schmidt.
• Landesakademie für Fortbildung und Personalentwicklung an Schulen . (kein Datum). Metaplan. Abgerufen am 3. Februar 2012 von http://lehrerfortbildung-bw.de/kompetenzen/projektkompetenz/methoden_a_z/metaplan.htm.
• Lehrstuhl für Wirtschaftswissenschaft und ökonomische Bildung an der Technischen Universität Dortmund. (8. April 2009). Wirtschaftsdidaktisches Online-Lexikon WidaWiki. Abgerufen am 3. Januar 2012 von Metaplantechnik: http://widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php/Metaplantechnik.
• Macke, G., Hanke, U., & Viehmann, P. (2008). Hochschuldidaktik: Lehren, vortragen, prüfen. Weinheim: Beltz.
• Mehrmann, E. (1996). Moderierte Gruppenarbeit mit Metaplan- Technik. Leipzig: ADMOS Media.
• Metaplan GmbH. (kein Datum). Metaplan® Basiswissen. Wie man mit Metaplan Gruppengespräche moderiert. Abgerufen am 3. Februar 2012 von Metaplan – Leading Through Understanding: http://www.metaplan.de/downloads/pdf/Metaplan%20Basiswissen.pdf.

Wird eine Information zu selten gebraucht, vergessen wir sie allmählich und der Kontakt zwischen Nervenzellen löst sich wieder auf (siehe Hauptartikel: Neuronen). Vermutlich ist Vergessen die wichtigste Eigenschaft des menschlichen Gedächtnisses, denn unser Gedächtnis sammelt nicht wie etwa ein digitaler Speicher eines Computers, sondern es interpretiert und bewertet, sodass unwichtige, schlechte aber auch peinliche Dinge der Vergangenheit aus jeder Rückschau ausgeblendet werden. Vergessen ist überlebenswichtig: Unangenehme Erfahrungen zu sammeln, zu speichern und mit bestimmten Verhaltensweisen zu verknüpfen, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Zentralen Nervensystems. Wird eine schlechte Erfahrung aber nicht regelmäßig wiederholt, gerät sie allmählich doch in Vergessenheit.

Es gibt eine weite Bandbreite an Theorien über das Vergessen, oder – präziser gesagt über das „Versagen, einen Gedächtnisinhalt abzurufen“. Einige davon möchte ich Ihnen vorstellen:

Die Erklärung: Warum wir vergessen

Beeinträchtigungen des Nervensystems

Amnesie

Eine Gehirnverletzung, durch einen Unfall oder eine Erkrankung, kann zu zwei Formen des Erinnerungsverlusts führen.

• Retrograde Amnesie. Diese Form der Amnesie bedeutet den Verlust von Erinnerungen, die im Gehirn gespeichert wurden, bevor die Verletzung stattfand.
  Dieser Zustand ist – von Ausnahmen abgesehen – nicht von langer Dauer. In den meisten berichteten Fällen betrifft die Erinnerungslücke nur etwa zehn Minuten an Erinnerungsinhalten und betrifft meist die Zeit, die unmittelbar der Verletzung voranging.
  Es gibt aber auch einige Fälle, in denen Individuen einen großen Teil ihrer Erinnerung verlieren – zum Teil dauerhaft. Solche massiven Gedächtnislücken sind allerdings ziemlich rar.
• Anterograde Amnesie. Diese Form der Amnesie resultiert in genau den entgegengesetzten Symptomen der retrograden Amnesie. Eine Person, die an Anterograder Amnesie leidet, fehlt die Fähigkeit, neue Gedächtnisinhalte auszubilden. Doch ihre Möglichkeit, Informationen die vor der Verletzung gespeichert wurden abzurufen, bleibt unbeeinflusst weiter bestehen.
  Diese Form der Amnesie scheint aus Gehirnverletzungen im Hippocampus zu resultieren, einem Teil des limbischen Systems im Gehirn, dass bei den Speicher-Prozessen im Gehirn eine maßgebliche Rolle spielt:

Der Hippocampus verbindet die aktuellen Erfahrungen auf assozi- ative Weise mit emotional gefärbten Erinnerungen. Hier findet das Verstehen, Lernen und Verarbeiten von bedeutsamen Informationen statt und auch ein großer Teil der langfristigen Speicherung.
 An diesem Ort wird Ihr Wissensnetz geknüpft.
(Quelle: Der Gedächtnis-Palast. Mehr Erinnern, mehr Verstehen, mehr Behalten)

Korsakoff-Syndrom

Eine weitere Form des Gedächtnisverlustes wird im wesentlichen bei Langzeitalkoholikern beobachtet und beruht auf einem längerfristigen Mangel an Thiamin, welcher nach exzessiven Trinken und einer ungeregelten Nährstoffaufnahme resultiert. Dabei wird der Hippocampus massiv gestört, so dass Betroffene Probleme damit haben, neue Erinnerungen zu formen.

Demenz, Alzheimer und Depression

Mit höherem Lebensalter kann es zu krankhaften Störungen des Gedächtnisses und des Denkens kommen, zur sogenannten Demenz. In Deutschland leidet jeder dritte Mensch über achtzig Jahren an irgendeiner Form der Demenz. Die Alzheimersche Krankheit ist die häufigste Form. Sie macht zwei Drittel aller Demenzen aus. Aber auch andere Abbauprozesse im Gehirn (wie bei Parkinson- oder Huntington-Patienten oder Gehirninfarkte und Stoffwechselstörungen) können zu krankhaften Hirnleistungsstörungen führen.

Aber nicht jeder Mensch wird in hohem Alter zwangsläufig dement. Dies zeigt eine kürzlich in der Fachzeitschrift “Lancet” veröffentlichte Studie. Zwar steigt die Zahl der krankhaften Gehirnstörungen mit dem Alter stark an, aber dieser Anstieg scheint sich nach dem 80sten Lebensjahr stark zu verlangsamen. Etwa die Hälfte der über 95-jährigen scheint demnach immun gegenüber Hirnleistungstörungen zu sein. So auch gegenüber der Alzheimerschen Krankheit.

Neben Alzheimer können auch Depressionen Ursache sein für den krankhaften Gedächtnisverlust im. Etwa fünf Prozent der Fälle lassen sich auf Depressionen zurückführen. Im Unterschied zu Alzheimer ist dieser Gedächtnisverlust umkehrbar; verschwinden die Depressionen, beispielsweise durch eine Psychotherapie, dann verbessert sich auch die Gedächtnisleistungen wieder.

Stangl,W.: http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/GEDAECHTNIS/Vergessen.shtml.

Natürliches Vergessen: Löschen oder Überschreiben?

Was passiert im Gehirn, wenn wir vergessen, ohne das eine Schädigung des Gehirns aufgetreten ist? Dazu gibt es im Wesentlichen zwei Theorien:

Spurenverfall oder Interferenz

1. Theorie des Spurenverfalls. Die Gedächtnisspur verblasst und verschwindet einfach mit der Zeit. Wie dies genau erfolgt, ist jedoch bisher wissenschaftlich nur unzureichend untersucht worden.
2. Interferenztheorie. Neue oder aktuelle Eindrücke überlagern die alten Gedächtnisspuren und erschweren so den Zugriff auf die alten Erinnerungen. Dabei werden verschiedene Typen unterschieden:

• Retroaktive Interferenz. Die Überlagerung ist rückwärtsgerichtet. Später Erlerntes stört früher Erlerntes. Je größer die Ähnlichkeit zwischen zwei Arten von Gedächtnisinhalten ist, umso größer ist die Interferenz zwischen ihnen beim Lernen oder Erinnern.
• Proaktive Interferenz. Die Überlagerung ist vorwärtsgerichtet. Früher Gelerntes stört später zu Lernendes.
• Misslingen des Abrufs. Die Information ist nicht mehr zu finden, wenn man den Kontext der Speicherung vergessen hat. “Etwas auf der Zunge haben” bedeutet, den Abrufreiz zumindest momentan nicht zugänglich haben. Die Information hat nur an einem seidenen Faden gehangen und was nicht genügend in das Wissensnetz eingewebt.
• Verdrängen. Das Verdrängen ließe sich auch als “Motiviertes Vergessen” bezeichnen. Es wurde besonders vom Psychoanalytiker Freud beschrieben. Die Information wird aus irgendeinem Grund vor dem Bewusstsein verborgen – beispielsweise aus Angst oder wegen Schuldgefühlen oder Abneigungen oder Ablehnungen gegenüber Personen, Sachen und Situationen.

Seigarnik-Effekt

Eine Freundin berichtete mir neulich, dass sie wegen meiner Party ihre Lieblingssendung verpasst hat. Und dann erzählte sie mir, was sie aus der Vorschau wusste und begann, die Geschichte selbst zu Ende zu stricken. Das lustige war, dass sie bei einem Treffen eine Woche später erzählte, dass sie die Wiederholung gesehen hat und die Handlung so ausgegangen war, wie sie es sich überlegt hatte. Den Effekt, dass offene Handlungen besser in der Erinnerung des Menschen gespeichert werden und nach einem Abschluss gestrebt wird, nennen die Psychologen den Seigarnik-Effekt, nach der russischen Psychologin Bljuma Seigarnik.

Altern

Im Gegensatz zu dem, was die meisten Menschen glauben, beeinträchtigen Alterungsprozesse unsere Gedächtnisinhalte kaum. Vielmehr ist es so, dass die Abrufleistung durch Störungen (Stress, Ablenkung etc.) negativer beeinflusst wird, sich durch Training und Expertise – wie man beispielsweise an erfolgreichen Pianisten mit ihrem unheimlichen Repertoire an Stücken oder herausragenden Schachspielern erkennen kann – allerdings in einzelnen Bereichen ausgleichen lässt. Dabei ist es wichtig, das ein derartiges Training nur für diesen Kontext gilt, mit dem regelmäßigen Lösen von Kreuzworträtseln verbessern Sie nur Ihre Fähigkeit, Kreuzworträtsel zu lösen, globale Verbesserungen sind hingegen kaum festzustellen – diese lassen sich nur mit einer  übergeordneten Gedächtnis-Technik erzielen.

Literatur

• Anderson, J.R. (2001). Kognitive Psychologie. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag.
• Fröhlich, W. (2000). Wörterbuch Pschologie. München: Deutscher Taschenbuch Verlag.
• Gerrig, R.J., & Zimbardo, P.G. (2008). Psychologie. München: Pearson.
• Müsseler, J. (2008). Allgemeine Psychologie. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag.
• Rütten, L. (2011). Der Gedächtnis-Palast. Mehr Verstehen, mehr Behalten, mehr Erinnern: http://lukasruetten.de/gedaechtnis-palast/.

Auszug aus: “Der Gedächtnis-Palast. Mehr Verstehen, mehr Behalten, mehr Erinnern.” (Teil II: “Der Gedächtnis-Palast – Eine Technik für optimales Lernen”; Kapitel 3: “Die Statik – Einfache Merkmethoden”)

Nun möchte ich Ihnen einen Werkzeugkasten für das Gedächtnis an die Hand geben. In einfachen Übungen erproben Sie grundlegende Merkmethoden für Ihren Alltag.

Die in diesem Kapitel vorgestellten Merkmethoden sind vergleichbar mit einem Werkzeugkasten für den Kopf. Jede Methode ist eng mit einer anderen verknüpft. Wenn Sie einen Palast bauen wollen, reicht Ihnen dafür nicht nur ein Hammer. Sie brauchen noch ganz andere Werkzeuge und müssen wissen, wie man diese anwendet. Das Zusammenspiel ist entscheidend. Alle Merkmethoden bedienen sich mindestens einer der drei Gedächtnissäulen: Imagination (Vorstellungskraft), Assoziation (Verknüpfung) und Lokation (Verortung).

In den vorangegangen Kapiteln haben wir – bildlich gesprochen – das Fundament für den Gedächtnis-Palast gelegt und Möglichkeiten zur Veränderung seines Aussehens kennengelernt und gestärkt:

• Imagination. Die Vorstellungskraft haben wir ausgebaut, indem wir Sie vom Kinobesitzer zum Regisseur Ihrer Fantasiefilme machten und mit Ihren Wahrnehmungsfiltern spielten.
• Assoziation und Lokation. Anschließend haben wir eine Reise in die Vergangenheit gemacht, die Sie einerseits an unterschiedliche Orte führte und andererseits eine ganze Flut von Verknüpfungen in Ihrer Erinnerung auslöste.

Folgenden Rhythmus sind Sie vermutlich gewohnt:

• Kalender: Damit Sie keine Termine vergessen, schauen Sie in diesen mindestens täglich hinein. Termine sind Aufgaben, die ausschließlich zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Zeitfenster möglich sind oder durchzuführen sind. Alles andere hat im Terminkalender nichts zu suchen.
• Aufgabenlisten: Im Wesentlichen nutzen Sie Ihre Aufgabenlisten, sobald Sie einen Aufgabe erledigt haben und kein Termin ansteht. Entscheidend ist dabei natürlich, dass Sie genügend Energie verspüren, um eine neue Aufgabe zu erledigen. Beim Blick in die Aufgabenliste wählen Sie eine aus, die Sie als nächstes angehen wollen.

Soweit geht fast jedes Erinnerungs- und Planungssystem. Ziel beim Selbstmanagementsystem ist, dass Sie dem System voll vertrauen können – nichts mehr vergessen. Nur wenn das möglich ist, haben Sie einen wasserklaren Geist ohne mentale Unterbrechungen. Eine Eigenheit des GTD ist die zusätzliche Wochenrückschau, die Weekly Review. Diese dient der Pflege der systematischen Ordnung.

Die Wochenrückschau – warum?

Beim GTD soll alles erfasst werden, damit einem nichts mehr durch die Lappen geht. Die wöchentliche Kalibrierung des Systems fängt alles wieder ein, was durchgeschlüpft ist und nicht verloren gehen soll. Außerdem macht es Ihren Kopf frei, so dass Ihr Verstand nicht mit Merken/Erinnern und Arbeiten gleichzeitig überfordert wird. Folgende Gründe gibt es für die wöchentliche Rückschau:

• Selbst bei einer guten Bearbeitung der Eingangskörbe und Listen in der täglichen Anwendung vergessen wir, unsere Projektlisten zu überprüfen. Das bedeutet, dass möglicherweise Projekte mit Nebenaktionen untergehen oder vergessen werden. Außerdem werden andere Projekte und Aufgaben nicht hinzugefügt oder man vergisst diese abzuhaken. Manchmal muss auch der Motor für ein Projekt neu angeworfen werden, weil es völlig ins Stocken geriet.
• Ohne eine regelmäßige Überprüfung beginnt jedes System zunehmend chaotischer zu werden. Sichern Sie daher, dass das System komplett funktionstüchtig ist und der Stein immer schön im Rollen bleibt. Wenn Sie sich nicht voll auf die Ordnung in Ihrem System verlassen können, werden Sie es bald nicht mehr verwenden.
• Die wöchentliche Überprüfung macht den Kopf frei und macht Sie ruhig und zufrieden. Genießen Sie den wasserklaren Geist. Om!

Es geht also um drei Erfrischungen für Sie und Ihr System:

1. Klarheit: Sammeln Sie alle losen Enden aus der vorherigen Woche, dann können Sie auch einen Blick auf die Zukunft wagen.
2. Energie: Planen Sie die Schritte, die Sie benötigen, um in der nächsten Woche, an Ihren Projekten weiterzuarbeiten.
3. Schaffensfreude: Denken Sie darüber nach und planen Sie kreativ, was Sie tun können, um Ihr Leben in eine neue Richtung zu bewegen oder auf ein anderes Lebel zu gelangen.

Die Wochenrückschau – wie geht das?

Wählen Sie einen Zeitpunkt in der Woche, an dem Sie bis zu einer Stunde Zeit haben. Möglicherweise wählen Sie den Freitag, den Samstag oder den Sonntag, jeder andere Tag der Woche führt zum gleichen Ergebnis. Sie müssen einen regelmäßigen Termin anlegen, der Ihnen am besten passt und an dem Sie regelmäßig und konsequent die Wochenrückschau durchführen können.

Einmal pro Woche sollte man sich die Zeit nehmen, um:

• alle losen Enden zu sammeln und zu bearbeiten,
• das System durchzusehen,
• die Listen auf den neusten Stand bringen und
• alles sauber, klar, aktuell und komplett zu machen.

Auf diese Weise soll ein “dauerhaft entspannter und produktiver Lebens- und Arbeitsstil” (David Allen: So kriege ich alles in den Griff) implementiert werden. Auch bei der Wochenrückschau geht es also um das

1. Sammeln,
2. verarbeiten,
3. organisieren,
4. überblicken und
5. handeln.

10-Schritte-Schema für die Wochenrückschau

Folgende Vorgehensweise hat sich dabei für die Wochenrückschau bewährt:

1. Sammeln Sie alle losen Papiere und Dinge: Tragen Sie zunächst einmal alles in Ihrem Eingangskorb zusammen, was lose herumliegt: Zettel, Visitenkarte, Blätter, Belege, Post-its, Unterlagen etc.
2. Leeren Sie Ihren Eingangskorb: Meistens schafft man das nicht täglich, jetzt ist aber die Zeit, Ihren Eingangskorb komplett durchzuarbeiten und zu leeren. Sichten sie Ihre Notizen und alles, was Sie sich sonst noch aufgeschrieben haben oder in den Eingangskorb gesteckt haben. Entscheiden Sie, ob es sich um Handlungsschritte, Projekte etc. handelt. Vergessen Sie insbesondere Ihre E-Mail-Postfächer nicht!
3. Schaffen Sie sich einen freien Kopf: Schreiben Sie auf, was Ihnen an Ideen und Aufgaben durch den Kopf schwirrt. Tragen Sie noch nicht erfasste Projekte Aufgaben oder Delegiertes in die entsprechenden Listen ein.
4. Überprüfen Sie alle Aufgabenlisten: Sind diese noch aktuell? Haben Sie vergessen, etwas abzuhaken? Haben sich bestimmte Aufgaben „von selbst“ erledigt? Fehlen Aufgaben? Haken Sie ab und prüfen Sie, ob Erinnerungshilfen für weitere Handlungsschritte notwendig sind.
5. Überprüfen Sie die Projektlisten: Haben alle Projekte mindestens einen nächsten Schritt? Sind sie aktuell? Bewerten Sie den Stand der Projekte, nach den Zielen und gewünschten Ergebnissen und stellen Sie sicher, dass mindestens ein nächster Handlungsschritt festgelegt ist.
6. Prüfen Sie die „Warten auf“-Liste: Müssen Sie bei jemandem nachhaken? Schreiben Sie sich als Aufgabe auf, wann Sie was tun müssen, um eine weitergereichte Aufgabe zu verfolgen.
7. Überprüfen Sie Ihren Kalender: Ergibt sich aus einem vergangenen Termin eine neue Aufgabe? Was steht in der nächsten Woche alles an? Ist der Kalender aktuell? Überprüfen Sie noch einmal die Einträge der vergangenen Woche. Ergeben sich aus den Terminen weitere Maßnahmen, muss Referenzmaterial bearbeitet oder durchgesehen werden. Übertragen Sie diese in die entsprechenden Listen und erstellen Sie gegebenenfalls neue Projekte beziehungsweise überprüfen Sie nach dem Termin das entsprechende Projekt.
8. Sehen Sie sich die kommenden Termine an: Überprüfen Sie die kurz- und langfristigen Termine in Ihrem Terminkalender. Welche Maßnahmen haben Sie zu diesen Terminen bereits angestoßen? Erfassen Sie diese und leiten Sie diese wenn nötig an Beteiligte weiter.
9. Schauen Sie auch mal auf die “Irgendwann/Vielleicht”-Liste: Es kann sein, dass eine Aufgabe oder ein Projekt nun doch verfolgen möchten. Ist ein Projekt aktuell geworden? Gibt es Punkte, die für Sie nicht mehr von Interesse sind und daher gestrichen werden können?
10. Seien Sie kreativ und verschieben Sie die Grenzen: Haben Sie neue Ideen, die Sie in Ihr System einfügen können? Lassen Sie Ihre Fantasie, Ihren Mut, Ihre Risikofreude neue Ideen bilden und bringen Sie diese in Ihr Selbstmanagementsystem ein.

Vielleicht gibt es noch andere Dinge, die bei der wöchentlichen Rückschau mit angegangen werden sollen: Vielleicht wollen Sie beispielsweise einen Blick auf Ihre persönliche Lebensvision oder Ihren Charakter werfen. Diätplanung? Gewohnheiten? Fokus auf Unterhaltung und Erholung? Lernen? Produktivität und Optimierung? Bauen Sie das in Ihren persönlichen Rückblick ein. Es geht nicht darum, sich steif an ein vorgefertigtes Schema zu halten oder hörig grauer Theorie zu folgen. Vergessen Sie nicht: Es geht um Sie, um Ihr Selbst, Ihr Leben. Das ist Ihr persönlicher Rückblick. Entsprechend sollte er an Ihre Lebensumstände angepasst sein, damit Sie den größten Gewinn aus dieser Systempflege ziehen können.

Vergessen Sie nicht! – Für alles, was Sie hierbei in die Finger oder zwischen die Ohren bekommen, gibt es drei Möglichkeiten:

• Wegwerfen
• Sofort bearbeiten oder für später ins Erinnerungssystem übertragen
• Archivieren

Die Wochenrückschau – Zeitfresser?

Eine wöchentliche Rückschau muss nicht lange dauern, wenn Sie sechs Dinge tun:

1. Verarbeiten Ihre Eingangskörbe auf täglichen Basis, so dass auf Sie am Wochenende nicht ein riesiger Haufen Zeugs auf Sie wartet.
2. Sorgen Sie dafür, dass Sie die wöchentliche Rückschau an einem aufgeräumten Schreibtisch durchführen können. Ein Arbeitsplatz der Klarheit ausstrahlt beschwört die Wichtigkeit und minimiert die Ablenkung.
3. Halten Sie die Checkliste für die wöchentliche Rückschau bereit. Nur so können Sie Schritt für Schritt schnell aber sicher vorwärts gelangen.
4. Widmen Sie sich wöchentlich etwas Zeit, um ihr System klar und unabhängig von Ablenkungen zu überprüfen.
5. Konzentrieren Sie sich darauf, die Überprüfung schnell und vollständig abzuschließen.
6. Belohnen Sie sich, wenn Sie fertig sind. Eine erledigte Rückschau löst Zufriedenheit aus. Nicht erledigte Aufgaben haben Sie ja meistens bewusst zu Gunsten anderer verschoben oder können diese in nächster Zeit bewusst angehen.

Hier mein bester Tipp für das Erledigen der Weekly Review: Vereinbaren Sie einen Termin mit sich selbst und ziehen Sie diesen durch. Bleiben Sie bei diesem Termin oder Ihr System beginnt zu zerfallen.

Die Wochenrückschau – woran muss ich alles denken?

Hier eine Checkliste, die besonders die ersten drei Schritte der Vorgehensweise aufgreift und abzudecken versucht:

Die Wochenrückschau – In Hochgeschwindigkeit?

Manch einer bevorzugt statt einer solchen Checkliste nur eine kurze Reihe einfacher Fragen. Mit folgenden Fragen können Sie eine wöchentliche Mini-Rückschau durchführen, falls Sie eine große Rückschau in längeren Zeitabschnitten bevorzugen:

Eine Mini-Rückschau besteht nur aus ein paar Fragen:

1. Was muss ich am nächsten Tag/ in den nächsten Tagen bearbeiten?
2. Welche Fristen muss ich einhalten?
3. Gibt es neue Projekte, an denen ich arbeite, wenn ich mir dafür Zeit nehme?

“Am liebsten erinnere ich mich an die Zukunft.“

Salvador Dali, spanischer Maler

„Ich schlage im Lexikon nach, was Déjà-vu bedeutet. Da steht: Haben Sie nicht schon einmal nach diesem Begriff gesucht?“
Verfasser unbekannt

Erinnerungstäuschungen äußern sich in einem Gefühl der Bekanntheit: Es ist einem, als hätte man die Situation schon einmal erlebt, gesehen oder geträumt. Dieses Phänomen tritt  vor allem einhergehend mit Stress, Erschöpfung oder Vergiftungen auf, Es ist nicht unwahrscheinlich, dass Sie selbst ein solches Erlebnis schon einmal hatten. Bevor Sie sich aber Sorgen machen: Durch seine enge zeitliche Begrenztheit lässt sich dieses Phänomen klar von Wahnvorstellungen (nach psychologischh-medizinischem Verständnis) abgrenzen. Déjà-vu  kommt aus dem Französischen und bedeutet in etwa “schon mal gesehen”. Falsches Wiedererkennen.

Auf ein viel schwerwiegenderes wissenschaftliches Problem möchte ich allerdings ausdrücklich hinweisen: Obwohl es viele Aussagen über das Erleben von Déjà-vu-Phänomenen gibt, kann man dies nur schwer wissenschaftlich festhalten. Gedanken sind – ich beurteile das aufrichtig positiv – immer noch ein problematischer Untersuchungsgegenstand. Haben wir tatsächlich so wahrgenommen? Nicht alles, was wir erinnern können, wurde bewusst wahrgenommen. Wahrnehmungen stellen wir uns als das Durchlaufen von Filtern vor – verfälschen schon diese?

Im Gegensatz zu Geträumten, Visionen oder aktiver Imagination (Fantasieren) ist es dem Erinnernden nicht bewusst, dass seine Erinnerung nicht seinem Wahrnehmungsabbild einer äußeren Realität entspricht. Selbst wenn wir Lücken auffüllen, ist dies uns normalerweise bewusst. (Vor allem Kindheitserinnerungen bilden hier eine Ausnahme.)

Diese falsche Form der Erinnerung, eine Pseudoerinnerung, entspricht keinem tatsächlich erlebten Geschehen, wird aber faktisch so empfunden.
Später können wir oft nur über das Phänomen an sich berichten, wissen aber nicht mehr, wann und wo es zuletzt auftrat.

Wissenschaftliche Hypothesen zu Déjà-vus

Es ist deshalb so spannend, sich mit diesem Phänomen zu beschäftigen, weil es erheblichen Einfluss auf die Gedächtnisforschung nimmt. Es gibt unterschiedliche Erklärungsansätze für Déjà-vus, die immer auch einen Ausblick auf die Funktionsweise des Gedächtnis an sich wagen:

• Echte Erinnerung. Sie treten als Erinnerungen an ein tatsächlich wahrgenommenes Ereignis auf, wurden aber damals nicht bewusst registriert.
• Fantasie. Sie werden durch Fantasien ausgelöst.
• Asynchrone Gedächtnisebenen. Ihr Auftreten ist ein Zeichen für eine kurzfristige Asynchrone von Kurzzeit-/Arbeitsgedächtnis und Langzeitgedächtnis.
• Abfallprodukt. Es handelt sich bei dieser Form der “Erinnerung” um ein biochemisches Abfallprodukt im Gehirn, das es in unser Bewusstsein schafft.

Hartes Erkenntnisse der Wissenschaft

Fest steht allerdings nur so viel:

• Sie sind das Produkt besonderer neurochemischer Vorgänge im Gehirn.
• Sie lassen sich durch elektrochemische Stimulation des Temporallappens im Gehirn hervorrufen. Auch eine Schädigung dieser Gehirnregion ruft entsprechende Erlebnisse häufiger hervor.

Was ich persönlich wirklich spannend finde, ist das Déjà-vus oft einhergehen mit der mentalen Entspannung nach längeren intensiven Belastungsphasen – und nicht, wie man vermuten könnte, während dieser Belastung auftreten. Außerdem ist für mich als Kreativen auffällig, dass Studien einen positiven Zusammenhang zwischen der Vorstellungskraft eines Menschen und dem Auftreten von Déjà-vus nachweisen konnten.

Literatur

Fröhlich, W. (2000). Wörterbuch Pschologie. München: Deutscher Taschenbuch Verlag.
Tadié, J.-Y., & Tadié M. (1999). Im Gedächtnis-Palast. Eine Kulturgeschichte des Denkens. Stuttgart: Klett-Cotta.

„Erinnere dich an die Vergangenheit, träume von der Zukunft, aber lebe heute!
Sören Kierkegaard, dän. Philosoph, Theologe und Schriftsteller

Jeden Morgen gucke ich zuerst in meinen Kalender, anschließend entscheide ich, welche Aufgaben aus meinen Kontextlisten ich mache. Völlig im Einklang mit dem GTD-System halte ich auch einmal in der Woche eine Rückschau, in der ich neue Aufgaben in die Listen einarbeite, die Listen nach Irrläufern abarbeite und meine Eingangskörbe leere.

Allen sagt, dass es drei Stufen gibt, von denen Sie auf Ihre Arbeit gucken können, das Rollbahn (aktuelle Tätigkeiten), „10 000 Fuß“ (Langzeitprojekte), „50 000 Fuß“ (das ganze Leben). Dabei sollen Sie nicht – wie von anderen Systemen häufig propagiert, von oben nach unten schauen, sondern unten beginnen und wie ein Adler langsam nach oben aufsteigen. Denn nur wer seinen Geist von Ablenkung und Sorge befreit, der schafft Platz für das effektive setzen von höheren Zielen.

Das bedeutet, dass man sich zunächst einmal die Aufgaben in seinen Kalender und seine Listen einarbeitet, die noch unbearbeitet herumliegen. Mit einem aufgeräumten Schreibtisch und ohne Ablenkung können Sie dann die wöchentliche Rückschau starten. Soweit so gut. Wenn Sie ein funktionierendes System haben, dann haben Sie diese wöchentliche Rückschau im vergangenen Jahr 52 Mal gemacht. Aber was ist mit der Rückschau, die Sie nur einmal im Jahr machen? Die große Jahresrückschau?

Worum es geht, worum es nicht geht, und warum man sie machen sollte

Jedes Jahr nutze ich das zeitliche aufeinandertreffen von Neujahr und meinem Geburtstag, um eine Jahresrückschau zu machen, in der ich (Rückschau ist da ein paradoxer Begriff) das vor mir liegende Jahr plane. Wer sich zur gleichen Zeit auf mehrere Ziele zubewegen will, ohne auszulaugen oder den Faden zu verlieren, der trifft mit einer Jahresrückschau vielleicht die wichtigste Entscheidung. Bei mir war es jedenfalls so.

Es geht darum, einen Leitfaden oder einen Projektplan, eine road map, für das bevorstehende Jahr zu entwickeln. Dabei geht es nicht um ein eine strenge Verplanung aller Stunden und Minuten des kommenden Jahres, sondern vielmehr um einen gegliederten Überblick zu entwerfen, was einem wichtig ist und was man im Jahr 2011 erreichen will.

Worum es nicht geht:

• Neujahrsresolutionen, die nach wenigen Wochen schon wieder gebrochen sind. Das funktioniert ohnehin nicht, weil es keinen Zusammenhang zwischen Silvester und Ihrer Persönlichkeit gibt, Sie dementsprechend auch keine Motivation finden werden. Ich erstelle meinen Plan danach, was mir wichtig ist und mir persönlich etwas bedeutet.
• Vage Ziele, die sich weder messen noch überprüfen lassen. Ich wäre auch gerne glücklicher und hätte mehr Geld. Aber Ziele müssen SMART sein, damit wir mit ihnen etwas anfangen können. So werden wir es halten.
• Kopflose Pläne. Ich möchte nicht, dass Sie Ihr Leben nach einem festen Plan leben, den Sie hassen, weil er im Gegensatz zu dem steht, was Ihnen Ihr Verstand, Ihre Gefühle, Ihr Herz oder Ihre neue Sicht der Dinge sagt. Pläne sind nicht ein Korsett, in dass die Realität gequetscht werden soll. Es geht um Ihren persönlichen Plan! Sie können Ihn jederzeit abändern und Ihren Bedürfnissen anpassen. Und da Sie der Schöpfer Ihres Plans und Ihrer eigenen Art zu leben sind, sollten Sie Ihren Plan lieben und auf ihn abfahren, statt ihn zu hassen und ihr Leben zu verwünschen.

“Träume nicht dein Leben, lebe deine Träume!”
Verfasser Unbekannt

Genau das ist der Grund, warum ich auch erst heute mit diesem Artikel ankomme. Sie sollen nicht meinen, dass ich Ihre Hungeraktion, Ihre fixe Idee vom schnellen Geld oder Ihren Millionsten Baggerversuch unterstütze.

Sie müssen diese Planung nicht an einem Tag machen. Ich habe eine Freundin, die sich über eine Woche mehrere Stunden pro Tag dafür Zeit nimmt, und viele Leute die ich zum Thema Selbstmanagement berate, machen es nicht anders. Jeder muss sich die Zeit nehmen, die er für sich persönlich und die Planung seines eigenen Lebens im bevorstehenden Jahr benötigt. Ich selbst kann mich genügend darauf konzentrieren und mache es an einem Strang. Jedem, wie es beliebt.

Zeit für diese Planung aufzuwenden ist produktiv und macht Spaß. Wenn Sie gut gemacht werden, kümmert sich der Part der Rückschau darum, was gut läuft und wo konstruktive Kritik angebracht ist. Dies bringt dann auch den notwendigen Schub um sich mit der Zukunft zu befassen und löst Begeisterung für kommende Ziele und den Wettstreit mit persönlichen Herausforderungen aus.

Loslegen mit der Jahresplanung für 2011

Die Rückschau

Zunächst ist es wichtig, sich Zeit für den Rückblick auf das Jahr 2010 zu nehmen:

1. Lagebericht:

• Was lief letztes Jahr gut?
• Was lief letztes Jahr nicht so gut oder ging schief?

Normalerweise schreibe ich mir 10 Dinge zu jeder Sache auf. Dazu gehe ich auch meinen Kalender und meine Aufgabenhistory noch einmal durch, um alles revüpassieren zu lassen. Ich konzentriere mich vor allem auf Ereignisse, die ich beeinflussen konnte. Wenn ich keinen Einfluss habe, dann kann ich auch nichts an der Sache ändern. Dementsprechend hat sie auf der Liste dann auch nichts verloren.

2. Manöverkritik:

• Welche Ziele und Pläne gab es für das vergangene Jahr?
• Welche Pläne kamen zur Durchführung, welche Ziele wurden erreicht?
• Warum mussten welche Pläne fallengelassen werden? Welche Ziele wurden nicht erreicht?

Machen Sie sich keine Sorgen. Es gibt immer Ziele, die man nicht erreicht und meist mit gutem Grund: Die Umstände haben sich geändert und die Ziele konnten gar nicht erreicht werden oder sind nicht mehr wichtig. Manchmal ist man sogar wegen veränderter Lebensumstände zurückgefallen, so dass die Ziele viel zu hochgesteckt waren, aber man stattdessen letztlich ein den Lebensumständen entsprechendes Ersatzziel erreichen konnte. Wer bei jeder Jahresplanung feststellt, dass er all seine Ziele erreicht hat, sollte vielmehr darüber nachdenken, ob er seine Ziele nicht zu gering gesetzt hat. Wer 80% seiner Ziele erreicht hat, darf sich anerkennend auf die Schulter klopfen.

Die Vorausschau

Damit haben Sie den ersten Teil auch schon umgesetzt. Als nächstes wollen wir uns darum kümmern, was im Kommenden Jahr ansteht. Dazu lege ich in den Ziele für das nächste Jahr fest. Das mache ich aber nicht blauäugig (nicht böse sein, ich habe selbst blaue Augen) und desorientiert. Vielmehr werfe ich einen Blick auf die Basiskategorien des menschlichen Lebens in unserer Zivilisation und Kultur:

• Körper und Geist: Gesundheit, Ernährung, Mentale Kompetenz
• Beruf und Leistung: Erfüllte Arbeit, Anerkennung, Karriere, Finanzieller Erfolg (Einkommen, Ausgaben, Absicherung)
• Soziale Kontakte: Familie, Freunde, Gruppen, Soziale Kompetenzen
• Lebenssinn: Kultur, Spiritualität, Liebe, Soziales Engagement, Lernen und Demut

Zu jedem der Subbereiche schreibe ich mir smart 1-3 Ziele auf, die erreichbar und deren Erreichung messbar ist.

Ziele basieren vor allem auf dem, was Ihnen wichtig ist und werden beeinflusst von Ihrer Persönlichkeit, Ihren Lebensrollen und Ihren eigenen Wertvorstellungen. Im vergangen Jahr nutzte ich die Gelegenheit des Jahresanfanges, Sie mit diesem “Baugrund der Träume und Ziele” vertraut zu machen.

Aber damit ist noch nicht genug, zusätzlich fließt in die Planung mit ein: Was ist der nächste Schritt, den ich tun muss, um das Ziel zu erreichen?

Wenn Sie sich nicht klarmachen, wie der nächste Schritt zu Ihrem Ziel aussieht, dann haben Sie eine Vision, Sie wissen aber nicht, wie Sie Ihre Träume leben sollen und Ihre Ziele erreichen können. Nur wenn Sie wissen, wie man den nächsten Schritt geht, können Sie ihn auch machen.

Auch das allein ist noch nicht alles: Was hindert mich noch daran, mein Ziel zu erreichen? Was brauche ich, um den nächsten Schritt zu tun? Auch das sollten Sie sich zu Ihrem Ziel hinzusetzen.

Erinnerung

Lassen Sie Ihre Planung nicht verstauben. Ich nehme diese regelmäßig zur Hand, wenn

ich etwa einmal pro Quartal (im Frühling, Sommer und Herbst) in einer etwas ausgedehnten Wochenrückschau nachsehe, ob ich etwas aus den Augen verloren habe oder Ziele angepasst oder ergänzt werden müssen.

Das Thema des Jahres

Damit die Ziele für das bevorstehende Jahr auch im Gedächtnis bleiben, ist es eine gute Vorgehensweise, dem jeweiligen Jahr ein Thema zu geben:

• Jahr des Schreibens.
• Jahr der Uni.
• Jahr des Blogs.
• Jahr des Sozialen.
• Jahr des Abiturs.
• Jahr der Liebe.

Ich bin mir noch nicht ganz sicher, wie dieses Jahr heißen wird. Da es ein wenig mein Mantra sein wird, möchte ich mir Zeit lassen und es nicht über das Knie brechen.

Vielleicht wollen Sie das Thema des Jahres über Ihre Planung schreiben, damit der Fokus und die Konzentration auf das Wesentliche stimmt.

Das Endprodukt

Jetzt haben Sie einen Plan in der Hand, mit dem Sie sich in das bevorstehende Jahr stürzen können. Versuchen Sie, Ihre Ziele in den kommenden 365 Tagen zu erreichen. Ziel für Ziel. Wenn Sie das eine Ziel erreicht haben, kümmern Sie sich um das nächste.

Wenn Sie mit Ihrer Jahresrückschau fertig sind, können Sie beginnen, diese in Ihr GTD-System oder jedes beliebige andere System zum Selbstmanagement übernehmen. Es macht keinen Sinn, die falschen Dinge richtig zu machen. Erst die Ziele, dann das System. Zuweilen muss man von der Rollbahn aufsteigen und zum Adler werden, um zu Hause erzählen zu können, welche erstrebenswerten Ziele es sonst noch in der Welt gibt.

Ich habe in den vergangenen zwei Jahren viel über Ziele und Zielerreichung geschrieben. Vielleicht helfen Ihnen auch diese Artikel weiter:

• Motivation – Die Gründe für zukünftiges Handeln überprüfen
• Das Pareto-Prinzip
• 5 Stufen zum Meistern aller Arbeitsabläufe
• Das Leben genießen und sich gut dabei fühlen
• Die Dinge geregelt kriegen
• 10 entscheidende Erkundungen für Ihre persönliche Lebensvision
• Neue Gewohnheiten – der Autopilot für den Alltag
• Die Tagesaufgabe
• Wie Sie Ihre Arbeit erledigt bekommen, Häppchen für Häppchen
• Sieben Prüfungen sollst du leisten
• Zielsetzung und Zielerreichung
• Belohnung – Wie mache ich das beim Lernen und Arbeiten richtig?
• Klären Sie die Ziele Ihrer Uni-Karriere
• Die 3 Prinzipien des Entscheidens

Nun bleibt mir nichts weiter, als Ihnen ein gutes und erfolgreiches Jahr 2011 zu wünschen, das ganz nach Plan verläuft.

Neulich habe ich einen Vortrag über die Areale in unserem Gehirn gehört und war erstaunt, wie viel Spaß der Vortrag dem Redner selbst machte. Man spürte förmlich seine Begeisterung für das Thema. Er ging voll in dem Vortrag auf. Bis auf einen kurzen Ausfall der Präsentation, den er aber spielend durch sein Fachwissen und seine einfache Sprache überbrücken konnte, war die Darstellung perfekt. Später hörte ich ihn allerdings sagen: „Mein Vortrag war so gut, aber als die Präsentation umfiel hat das alles kaputt gemacht.“ Das fand ich seltsam.

Was Begeisterung ausmacht

Ich habe lange schon nichts mehr zur Begeisterung gesagt. Lassen Sie mich deshalb drei Leitplanken festlegen, welche die Begeisterung begrenzen:

1. Glück und Glücklich sein sind alte Konzepte, welche davon handeln, dass man einen besonderen Moment erlebt, in dem man sich vom Durchschnitt deutlich abhebt. Glück ist zufällig und passiv. Glück kann auf jeden Bereich angewendet werden. Begeisterung hingegen entsteht aktiv durch Lernen und das Suchen von Erfahrung. Das Konzept der Begeisterung handelt davon, sein Leben so zu gestalten, dass man es genießen kann. Begeisterung kann nur auf das Leben und seine einzelnen Passagen, die Erfahrungen, angewendet werden.
2. Damit entsteht gleich eine zweite Leitplanke: Es gibt einen Unterschied zwischen Erfahrung und Erinnerung. Dementsprechend macht es einen Unterschied, ob Sie Begeisterung in Ihrem Leben oder über Ihr Leben empfinden.
3. In der Erinnerung konzentrieren wir uns schließlich auf eine Situation, in der wir Begeisterung empfunden haben. Dies verzerrt unsere Aufmerksamkeit, wir blenden alles andere zu Gunsten der positiven Elemente der Erinnerung ein.

Erfahrung erzeugt Erinnerung

Was war mit dem Redner passiert, der von seinem eigenen Vortrag enttäuscht war? Er hatte die Erfahrung einer bis dahin hervorragenden Darstellung in sich, und dann brach die Visualisierung zusammen und verzerrte bzw. zerstörte diese Erfahrung. Das war allerdings falsch: Die Erfahrung hatte eine Erinnerung erzeugt, diese Erinnerung wurde demoliert und das einzige was er jetzt noch von seinem Vortrag besaß, war eine demolierte Erinnerung. Erfahrung ist das Hier und Jetzt. Erinnerung ist die Vergangenheit. Das kritische Element, welches Erfahrung und Erinnerung voneinander trennt, ist die Zeit.

Begeisterung und Glück

Sind wir von unseren Erfahrungen oder unseren Erinnerungen begeistert? Es ist ein Unterschied, ob wir Rückschau auf unser Leben halten oder ob wir leben. In der Rückschau wird Begeisterung dadurch ausgelöst, dass wir im Vergleich zu anderen Momenten besonders gut dagestanden haben. Erinnern Sie sich noch an Glück? „Da hast du aber noch mal Glück gehabt“ sagen wir im Nachhinein. Die Begeisterung die eine Erinnerung auslöst, ist Glück. Zu leben, das löst in uns Begeisterung aus. Begeisterung meint, mit der Gegenwart eins zu sein, in seinem Handeln aufzugehen. Begeisterung heißt, voll Konzentriert auf sein eigenes Handeln im Hier und Jetzt zu sein, seine eigene Aktivität und Macht spürend. Begeisterung bedeutet Mühelosigkeit und sorgenfreie Selbstvergessenheit, die Veränderung unserer Zeitwahrnehmung, das Verschmelzen von Handeln und Bewusstsein. Begeisterung ist sozusagen aktiv erzeugtes Glück.

Haben Sie ein glückliches Leben, oder leben Sie die Begeisterung?

Wenn Sie Ihr Gehirn effektiv verwenden wollen, dann werden Sie immer wieder dazu aufgefordert sein, sich Gegenstände, Gesichter, Orte, Handlungen und Symbole vorzustellen. Dabei geht es nicht darum ein genaues Bild – wie ein Foto – vor dem inneren Auge entstehen zu lassen, sondern dass Sie sich die herausstehenden Merkmale bewusst machen. Merkmale heißen so, weil man sich besonders gut an diese erinnern kann.

Es ist völlig ausreichend, sich bei einem Haus einen Kasten mit Spitzdach vorzustellen, der einige Türen und Fenster und einen Schornstein mit Rauch besitzt. Alle anderen festen Bestandteile eines Hauses können Sie vernachlässigen. Wenn einem die wichtigsten Merkmale nicht sofort bewusst werden, hilft es, ein Objekt kurz zu skizzieren und sich so die wesentlichen Attribute zu vergegenwärtigen.

Die meisten von uns haben ein „Kino im Kopf“ und besuchen täglich und oft ohne es sich bewusst zu machen eine Vorstellung. Möglicherweise verbringen wir bis zu 40 Prozent unserer Wachzeit mit Tagträumen. Denken Sie daran, dass es bei Fantasie, Vorstellungskraft und Imagination nicht nur darum geht sich etwas vorzustellen, sondern auch um Kreativität, Erfindung und Einfallsreichtum.
Im Folgenden möchte ich Sie zum Regisseur Ihrer eigenen Ideen machen und Sie so ganze Geschichten im Kopf entstehen lassen. Ich will, dass aus Ihrem Kopfkino ein eigenes Produktionsstudio wird. Ihrer Fantasie sind keine Grenzen mehr gesetzt, alles wird möglich.

Regisseur-Übung

Einleitung

Die Regisseur-Übung ist eine Trainingsmöglichkeit zur Unterstützung und Förderung der eigenen Vorstellungskraft. Sie ermöglicht es, eine möglichst große Zahl an Merkmalen szenisch vor dem inneren Auge ablaufen zu lassen und so die eigene Fantasie und das „Kino im Kopf“ zu trainieren. Sie beruht auf der Kreativitätsmethode SCAMPER.

Ziel

Beim Denken die mentalen Bilder vor dem „inneren Auge“ beliebig verändern, anpassen und ausweiten können.

Zeitaufwand

Ein Übungsdurchgang dauert in der Regel nur wenige Minuten kan aber nach belieben ausgedehnt werden.

Einsatzgebiete

Die Regisseur-Übung ist für alle bewussten kognitiven Prozesse eine gute Unterstützung. Ihr größtes Potential entfaltet sie beim Lernen, Merken und Erinnern und beim kreativen Planen und Denken.

Vorbereitung

Machen Sie es sich bequem, entspannen Sie sich und schließen Sie, wenn Sie möchten, die Augen. Suchen Sie sich eine bestimmte kurze Szene aus, die Ihnen ein gutes Gefühl gibt – diese kann Ihrer Fantasie entstammen, Teil Ihrer persönlichen Erinnerungen, es kann sich aber auch um einen Werbe-Spot, eine Stelle aus einem Roman oder einer Erzählung oder um einen Filmausschnitt handeln. Versuchen Sie diese Szene als ein möglichst klares geistiges Bild auf die Leinwand in Ihrem „Kino im Kopf“ zu bringen.

Durchführung

• Filmmaterial aufrufen. Versuchen Sie die ausgewählte Szene als ein möglichst klares geistiges Bild auf die Leinwand in Ihrem „Kino im Kopf“ zu bringen. Alles nun Folgende versuchen Sie in Ihre Vorstellung zu integrieren und mit Kraft Ihrer Gedanken umzusetzen. Es können mehrere Versuche nötig sein bis es klappt, aber Ihre Vorstellungskraft kann weit mehr als Sie vermuten.
• Farbfilter. Verändern Sie die Szene so, wie diese auch in einem Filmstudio bearbeitet werden könnte. Färben Sie die Szene zunächst ein und machen Sie diese dann schwarz-weiß. Wechseln Sie einige Male zwischen den Farbfiltern.
• Geschwindigkeit. Wie sieht die Szene im Schnelldurchlauf aus, wie wirkt sie in slow motion?
• Ganzheitliches Filmerlebnis. Achten Sie auch auf andere Sinneseindrücke neben dem Bild. Welche Gerüche nehmen Sie war? Welche Geräusche können Sie hören? Mit welcher Musik, mit welchem Lied lässt sich die Szene verbinden?
  Drehen Sie die Geräusche und die Hintergrundmusik lauter und leiser, machen Sie den Klang der Musik tiefer oder höher. Was verändert sich an der Szene, wenn Sie traurige Musik oder fröhliche abspielen?
• Fokus. Stellen Sie das Bild scharf, dann lassen Sie es fast völlig verschwimmen. Drehen Sie dann langsam die Schärfe wieder zurück.
  Verändern Sie die Größe des Films. Zoomen Sie an bestimmte Objekte im Film heran, zoomen Sie wieder in das große Bild heraus.
• Standbilder. Halten Sie den Film an und machen Sie schnappschussähnliche Standbilder wie mit einer Sofortbildkamera.
• Ablaufrichtung. Lassen Sie den Film wieder weiterlaufen und spielen Sie Ihn anschließend einmal rückwärts ab.
• Spielrollen. Welche Rolle spielen Menschen in Ihrer Szene? Spielen Sie selbst eine Rolle? Wer handelt im Vordergrund? Gibt es Personen im Hintergrund?
• Nachdrehen. Können Sie den Ausschnitt der Szene erweitern? Wie ließe sich die Szene noch weiter verkürzen? Was ist ihr wesentliches Element?
  Bringen Sie, wenn Sie möchten, noch mehr Bewegung ins Spiel. Bewegung kann auch ein Auslöser für weitere Sinneseindrücke sein. Jeder Einfluss führt zu einer Veränderung der visualisierten Situation und lenkt manchmal die Szene in eine völlig andere Richtung.
  Bauen Sie sich selbst mit einer geräuschvollen Bewegung in die Szene ein oder bauen Sie Ihre eigene Rolle entsprechend um. Beobachten Sie sich mal von außen, mal als seien Sie selbst der Schauspieler in der Szene – schlüpfen Sie also in Ihren Körper hinein.

Sie können das Training immer weiter ausbauen, in dem Sie Ihre visuellen, kinästhetischen (Bewegungen betreffende), auditiven, gustatorischen (geschmackliche) und olfaktorischen (den Geruch betreffende) Sinneseindrücke verändern. Die folgende Liste kann
Ihnen dabei einige Hinweise bieten:

• Sehen. Helligkeit (hell – dunkel), Größe (groß – klein), Farbe (schwarz-weiß – farbig), Bewegung (schnell – langsam), Fokus (klar – verschwommen), anderer Schauplatz;
• Hören. Lautstärke (laut – leise, stumm), Ton (hoch – tief ), Tempo (schnell – langsam), Entfernung (nah – fern), Rhythmus (schnell – langsam), anderer Schauplatz, unterschiedliche Hintergrundmusik einfügen;
• Fühlen. Intensität (stark – schwach), Fläche, Ausdehnung (groß – klein), Textur (rau – weich), Dauer (konstant – unterbrochen), Temperatur (warm, heiß, kalt), Gewicht (schwer – leicht), Qualität (stoßend, drückend, kribbelnd);
• Geruch und Geschmack. Intensität (stark – schwach), Qualität (süß, sauer, salzig), Intensität (mild – scharf), anderer Schauplatz, unpas- sende Gerüche oder Geschmäcke wählen.

Sie sollten möglichst viele Kombinationsmöglichkeiten ausprobieren. Machen Sie von dieser Übung ruhig mehrere Durchläufe, Ihrer Vorstellungskraft und Fantasie wird dies zu Gute kommen.

Literatur

Rütten, L. (2011). Der Gedächtnis-Palast. Mehr Verstehen, mehr Behalten, mehr Erinnern: http://lukasruetten.de/gedaechtnis-palast/.

Die Pareto-Analyse ist eine einfache Technik um in Problemlöse- und Kreativitätsprozessen Probleme nach ihrer Wichtigkeit zu strukturieren.
Auf diese Weise kann mit der ersten Umsetzung einer Lösung bereits eine große Zahl der Probleme gelöst werden. Sie basiert auf dem Pareto-Prinzip.
Um die Pareto-Analyse zu verwenden, müssen die vorhandenen Probleme möglichst umfassend erkannt, gesammelt und hinsichtlich der Ursachen analysiert werden. Diese Probleme werden anschließend nach Ursachen gruppiert und bewertet. Auf diese Weise kann eine Lösung gefunden werden, die eine möglichst große Zahl Probleme auflöst.
Durch die Bewertung wird also nicht nur das auffälligste Problem herausgestellt, sondern Kennzahlen zeigen, wie schwerwiegend dieses Problem ist.

Pareto-Prinzip

„Üblicherweise gehen wir davon aus, dass Ursache und Wirkung in einer Beziehung 1:1 zueinander stehen.“ (Quelle: Wolff 2011). Bezogen auf to do-Listen würde es bedeuten, dass man mit jedem Bearbeitungsschritt einer Aufgabe dem angestrebten Ziel gleichmäßig näher kommt.
Allerdings drängt sich auch die Alltagserkenntnis auf, dass manche Schritte uns schneller dem Ziel näher bringen und andere weniger ertragreich sind. Davon handelt das Pareto-Prinzip.

Wer sich mit dem Pareto-Prinzip beschäftigt, sollte auf zwei Namen stoßen:

1. Vilfredo Pareto. Pareto war ein schneidiger und – weil von einem Faschisten hochgelobt (eine Verbindung Paretos zu rechten Kreisen ist mir jedoch nicht bekannt) – auch umstrittener Ökonom und Soziologe, der von 1848 bis 1923 lebte.
   Nach seiner Ausbildung zum Ingenieur begann seine bewegte Karriere als Leiter von Kohlebergwerken. Später wurde er Professor für politische Ökonomie an der Universität von Lausanne in der Schweiz und damit der Nachfolger von Leon Walras.
   Im Jahr 1896 untersuchte der damals 48-jährige Vilfredo Pareto die Daten von Bankkunden und schloss so auf das Volksvermögen Italiens. Dabei entdeckte er, dass die Einkommensverteilung nicht einer Normalverteilung folgt, sondern rechtsschief ist. Daraus ergab sich für ihn, dass sich die Bankhäuser zuvorderst um die vermögendsten 20% der Kunden bemühen müssten (Aufwand), um so immerhin 80% des Reichtums einzufangen (Nutzen).
   Dies ist die Geburtsstunde des Pareto-Gesetzes, welches er in seinem bahnbrechenden Werk Cours d’economie politique veröffentlichte. Pareto folgerte in der Tat, dass sich aus den Ergebnissen auf ein Naturgesetz schließen lasse.
   Dieser Auffassung folgend seien politische Instrumente zur Einkommensumverteilung zum Scheitern verurteilt. Die einzige Möglichkeit, das Einkommen der Armen zu erhöhen, bestünde Paretos Ansicht nach in der Vergrößerung des Kuchens insgesamt, das heißt der Erhöhung der Produktion (des Bruttoinlandsprodukts). Diese auf einer naturgesetzlichen und somit falschen Annahme beruhende These vertraten seither viele Politiker.
   Bestätigt fand sich Pareto dabei auch in Bereichen außerhalb der Wirtschaftswelt: Gregor Mendel hatte an seinen Erbsen im 18. Jahrhundert die Grundgesetze der Vererbungslehre abgeleitete, Paretos Blick fiel auf die Produktionsleistung der Erbsen: 80 Prozent der Erbsen brachten 20% der Pflanzen hervor. Neugierig geworden, stellte schon er fest, dass sein Verteilungsprinzip auch noch in vielen anderen natürlichen und gesellschaftlichen Vorgängen gilt.
   Mittlerweile ist eindeutig, dass der gesetzmäßige Charakter nicht gegeben ist und es sich eher um ein Prinzip handelt. Einkommensverteilungen ändern sich mit der Zeit, wenn auch nicht in ausreichendem Maß, um jeden zufrieden zu stellen. Dennoch hat die Idee das Managementdenken zum Thema Märkte stark geprägt.
2. Joseph M. Juran. Nachdem Pareto seine Beobachtung gemacht und zu Papier gebracht hatte, fanden viele wissenschaftliche Kollegen ähnliche Phänomene in ihren Arbeits- und Forschungsgebieten.
   In der Praxis setzte sich dieses Prinzip allerdings erst später als Handlungsleitend durch: Der Qualitätsmanagement-Pionier Dr. Joseph M. Juran (aus Rumänien), der in den 1930er und 1940er Jahren in den USA tätig war, formulierte aus den Befunden Paretos und seiner Kollegen ein allgemeines Prinzip, dass er mit den Worten vital few and trivial many charakterisierte. Er bezog dieses Prinzip zunächst auf die Qualität beim Schriftverkehr.

Das Pareto-Prinzip in der Wirtschaft

Nach Koch zählen zu den wichtigsten Anwendungsgebieten des Pareto-Prinzips in der Wirtschaft:

• Strategie. Die Geschäftsstrategie sollte 80 Prozent der Gewinne und liquiden Mittel mit 20 Prozent des Umsatzes erzielen.
• Qualität. Wenn man die kritischsten 20 Prozent der Qualitätslücken schließt, könnte man 80 Prozent der erreichbaren Vorteile realisieren.
• Marketing. Die Marketingarbeit sollte sich bemühen, jene 20 Prozent der Kunden, die 80 Prozent des Umsatzes oder der Gewinne ausmachen, an sich zu binden.
• Projektmanagement. 80 Prozent des Wertes aller Projekte gehen aus 20 Prozent der mit ihnen verbundenen Tätigkeiten hervor. Die restlichen 80 Prozent der Aktivitäten sind auf überflüssige Komplexität zurückzuführen.

(Quelle: Binder 2005).

Der Entscheidungsfindungsprozess mithilfe der 80/20-Regel folgt nach Koch dabei fünf Regeln:

• Regel 1. Nicht viele Entscheidungen sind wirklich wichtig.
• Regel 2. Die wichtigsten Entscheidungen sind oft jene, die sich aus einem Versäumnis ergeben, weil wesentliche Wendepunkte nicht wahrgenommen wurden.
• Regel 3. Man sollte 80 Prozent der Daten und 80 Prozent der relevanten Analysen in den ersten 20 Prozent der verfügbaren Zeit sammeln beziehungsweise durchführen.
• Regel 4. Wenn eine Entscheidung nicht funktioniert, sollte sie möglichst schnell revidiert werden.
• Regel 5. Wenn etwas gut funktioniert, ist es ratsam, den Einsatz zu verdoppeln.

(Quelle: ebd.)

Pareto-Prinzip – oft falsch verstanden

Das Pareto-Prinzip dient der Analyse, nicht der Generierung von Lösungen.
Auch wenn das Pareto-Verhältnis von 80% zu 20% nicht immer exakt zutrifft, macht es deutlich, dass eine gleichmäßige Verteilung eher die Ausnahme ist, und dass es häufig eine deutliche Tendenz zur Konzentration gibt.
Das Pareto-Prinzip wird dennoch oft falsch verstanden:

• 80 plus 20 ergibt 100. Falsch. Die Verhältnismäßigkeiten sind gelegentlich verschoben und nicht bei allen Tätigkeiten macht es Sinn sich nur auf die 20 % zu konzentrieren, um 80 % des Ergebnisses zu erzielen. Eine Brücke, die nur zu 80 % gebaut wurde oder ein Flugzeug, das nur zu 80 % gewartet ist, sind hier Beispiele.
  Ich habe schon oft gesehen, dass das Pareto-Prinzip mit einem Tortendiagramm dargestellt wurde. Ein fünftel ist eingefärbt als 20%. 100% wäre dann die Summe mit den anders eingefärbten 80%. Darum geht es jedoch nicht. Input und Output sind bekanntlich unterschiedliche Dinge und können daher nicht in einem gemeinsamen Diagramm dargestellt werden. Die prozentualen Anteile sind nicht das entscheidende, sondern das ein kleiner Teil der Ursachen einen großen Teil wer Wirkung ausmacht. Vielleicht machen in Ihrem konkreten Fall 13% der Probleme 90% Ihrer Unternehmensverluste aus. Die Summe ergibt nicht mehr hundert Prozent.
• Rekursive Anwendung des Pareto-Prinzips. Falsch. Ein geläufiges Argument besteht darin, dass man durch die Anwendung des Pareto-Prinzips die unnötigen 80% immer wieder aufs Neue eliminieren könnte. Nichts bliebe dann mehr übrig. Ein mathematischer Trick, aber wieder sind die Anteilsausprägungen nicht entscheidend. Dabei wird allerdings vergessen, dass nur begrenzt Zeit zur Verfügung steht. In einem Unternehmen werden von 20% der Belegschaft 80% der Spielzeuge hergestellt. Entlässt man den Großteil der Belegschaft, wäre das Ziel eine Gewinnerhöhung. Bei einer rekursiven Anwendung würde der Betrieb bald keine Gewinne machen und schließen müssen.
• Falsch verstandenes Mittel gegen Perfektion. Falsch. Gelegentlich wird das Pareto-Prinzip angewendet, um Perfektion zu eliminieren. Das Pareto-Prinzip fordert dazu auf, die Notwendigkeit des Inputs zu überprüfen. Sie besagt aber nicht, dass Sie grundsätzlich auf einen bestimmten Teil des Inputs verzichten sollten. Niemand will über eine Brücke fahren, die nur zu 80% fertiggestellt ist.

Sowohl die Anteile beim Pareto-Prinzip sind dynamisch, als auch die Grenzen der Anwendbarkeit des Prinzips. Wie oben erklärt, ist das Pareto-Prinzip kein Naturgesetz sondern eine Daumenregel. Die Pareto-Verteilung bleibt so, was sie mathematisch ist, das Ergebnis einer Wahrscheinlichkeitsberechnung.
Ich fordere daher immer dazu auf, das Pareto-Prinzip als Technik zur Analyse von Problemen zu verstehen, nicht als einen Weg, mit dem Problemlösungen generiert werden können. Auch dem Qualitätsansatz von Juran wäre das völlig fremd gewesen.

Pareto-Analyse

Die Technik, die das Pareto-Prinzip in der Praxis umsetzen möchte, nennt sich Pareto-Analyse.

Ziel

Probleme sammeln, bewerten, strukturieren und so zu einem systematischen Ansatz zur Generierung von Lösungsmöglichkeiten gelangen.

Zeitaufwand

Ein Durchgang dauert meist zwischen einigen Minuten und ein paar Tagen Stunde. Der Zeitaufwand ist extrem stark abhängig von dem Bezugsbereich (Unternehmen, Einzelperson, spezielle Bereiche etc.). Grundsätzlich sollte die Zeit, die für das Identifizieren, Bewerten, Clustern und Auswerten benötigt wird, nicht unterschätzt werden.

Einsatzgebiete

Die Pareto-Analyse ist generell zur Analyse von mehreren Problemen geeignet.

Vorbereitung

Für das Verfahren der Pareto-Analyse in einem Seminar oder in einer Klienten/-Unternehmenssitzung muss ein Unternehmen oder der Faciliator Folgendes vorbereiten:

1. Räumlichkeiten. Es muss ein Raum zur Verfügung stehen, in dem das Seminar/ die Sitzung abgehalten werden kann.
2. Prozesswissen. Der Durchführende muss den Prozess leiten können und die Pareto-Analyse beherrschen. Dies ist auch bei der Auswahl eines externen Faciliators zu beachten.
3. Materialien. Die notwendigen Materialien müssen bereitgehalten werden.

Durchführung

1. Probleme identifizieren und auflisten. Identifizieren Sie abhängig von Ihrer Personengruppe, Ihrem Aufgabengebiet, Ihrem Interesse etc. Probleme und listen Sie diese auf. Achten Sie dabei darauf, dass es sich tatsächlich um Probleme handelt, brechen Sie also Problembereiche auf möglichst alle Teilbereiche herunter. Suchen Sie wenn möglich auch den Kontakt (Gespräch, Umfragen, Berichte etc.) mit beteiligten Interessensgruppen, um den Input dieser Stakeholder mit einzubeziehen.
2. Identifizieren Sie die Wurzel eines jeden Problems. Es ist wichtig, dass für jedes einzelne Problem die Basisursache von Ihnen festgestellt wird. Dazu sind unterschiedliche Strategien und Methoden anwendbar.
3. Probleme bewerten. Bewerten Sie nun jedes Problem. Welche Norm Sie bei der Bewertung leitet und welche Strategien und Methoden Sie zur Bewertung verwenden, ist abhängig vom Problem und damit Ihnen oder dem Geschick eines professionellen Faciliators überlassen.
   Wenn Sie beispielsweise Profitverbesserung als Norm heranziehen, dann bewerten Sie die Probleme nach dem Kostenfaktor. Kundenzufriedenheit ließe sich komplementär anhand der Beschwerdezahlen bezüglich der Probleme bewerten etc.
4. Probleme clustern. Gruppieren Sie die Probleme nun nach den Basisursachen für ihr Bestehen. Probleme die sich aus falscher Steuerung der Arbeitsprozesse ergeben gehören zur einen Gruppe, wie Probleme auf Grund von schlechtem Ausgangsmaterial zu einer anderen Gruppe gehören etc. Probleme, die sich nicht zuordnen lassen bleiben alleine stehen.
5. Summieren Sie die Normwerte. In jeder Problemgruppe befinden sich nun mehrere Probleme. Die Probleme hatten Sie in einem vorangegangenen Schritt bereits hinsichtlich einer bestimmten Norm oder Kennzahl bewertet. Nun summieren Sie diese Einzelwerte pro Problemgruppe miteinander. Die Gruppe mit dem höchsten Wert erhält im Folgenden Ihre höchste Aufmerksamkeit, die Gruppe mit dem niedrigsten Wert vernachlässigen Sie für dieses Mal.
6. Auf in die Schlacht. Sie wissen nun sehr genau, welche Problemgruppe am schlimmsten ist. Und diese haben Sie vor dem Hintergrund eines von Ihnen als wichtig auserkorenen Kriteriums festgelegt. Da die Problemgruppe mit dem höchsten Wert auch eine gemeinsame Grundursache besitzt, sollten Sie diese Ursache durch einen Lösungsprozess angehen und aus dem Problem zunächst eine Herausforderung machen, die durch gekonnte Behandlung schließlich verschwindet.
   Im Anschluss daran können Sie sich um die Problemgruppe mit dem zweithöchsten Wert kümmern. Beachten Sie dabei, dass gering bewertete Probleme oder Gruppen möglicherweise in ihrer Lösung mehr Kosten verursachen als sich die Lösung bemerkbar macht.

Das Pareto-Prinzip im Selbstmanagement

Häufig wird das Pareto-Prinzip auch im Selbstmanagement angeführt. Das Selbstmanagement hat solche oder ähnliche Fragen als Ausgang: Was will ich in meinem Leben erreichen? Was ist mir wichtig? Auf was will ich am Ende meines Lebens zurückblicken können? (Mehr dazu: 10 entscheidende Erkundungen für Ihre persönliche Lebensvision).
Das grundlegende Ziel des Selbstmanagements besteht darin, das Beste aus der zur Verfügung stehenden Zeit machen. Das Pareto-Prinzip gibt so etwas wie die erste Antwort auf dieses Ziel. Die Pareto-Analyse lässt sich dementsprechend auch auf das Selbstmanagement übertragen:

• Von allen Tätigkeiten entscheidet ein geringer Teil über einen Großteil Ihres Erfolges: „Die vielen, vielen Kleinigkeiten [...], die Sie immer wieder erledigen, weil Sie einfach dazugehören, tragen kaum zu Ihrem Erfolg bei.
 Dagegen gibt es Situationen, in denen [ihr Tun entscheidend wird]. 
Es ist wichtig, dass Sie diese Situationen erkennen und die dazugehörigen Aufgaben bevorzugt und mit besonderer Sorgfalt erfüllen“ (Quelle: Maiwald 2010).

• Bei einer Tätigkeit bedingt ein geringer Teil der aufgewendeten Zeit einen Großteil Ihres Erfolges: „Bei vielen Tätigkeiten [...] können Sie innerhalb sehr kurzer Zeit ein gutes Ergebnis erzielen.
Um dieses gute Ergebnis absolut perfekt zu machen, müssen Sie unverhältnismäßig viel Zeit investieren. 
Je länger Sie schon am Feinschliff arbeiten, desto geringer ist auch der Nutzen, den jede weitere Minute noch bringt. Überlegen Sie sich daher, bevor Sie eine Aufgabe angehen – also noch bevor Sie sich in die Aufgabe vertieft haben – wie perfekt das Ergebnis sein muss. In vielen Fällen ist ein gutes Ergebnis gut genug; dann investieren Sie die Zeit besser dafür, weitere gute Ergebnisse zu erzielen, als aus dem guten ein perfektes Ergebnis zu machen. 
Um in der Praxis zu erkennen, welches die entscheidenden Tätigkeiten sind und wann ein Ergebnis gut genug ist, ist es wichtig, dass Sie sich Ihrer Ziele bewusst sind. Je wichtiger Ihnen ein Ziel ist, desto wichtiger sind die Tätigkeiten und Zwischenschritte, die zu diesem Ziel führen“ (Quelle: Maiwald 2010, leichte grammatikalische und formative Anpassungen).

Ergebnis

• Ausgeglichener. Das Pareto-Prinzip deckt auf, welche Verhältnisse wirklich vorliegen. Die Pareto-Analyse kann der Beginn zu einem echten 1:1-Verhältnis sein.
• Effizienter. Die Pareto-Analyse kann ebenso der erste Schritt sein, um seinen Aufwand so einzusetzen, dass der Ertrag möglichst groß wird.
• Effektiver. Die Suche nach Lösungen ist schon ein entscheidender Schritt. Meilenstein auf dem Weg der Umsetzung ist es allerdings, die richtige Lösung zu finden. Ein notwendiger erster Schritt zu diesem Meilenstein ist es, das richtige Problem beziehungsweise die richtige Problemgruppe zu identifizieren.

Anwendungsbereiche im Selbstmanagement

Es sind ganz unterschiedliche Anwendungsbereiche der Pareto-Analyse im Selbstmanagement denkbar. Spontan fallen mir Folgende ein:

• Berufs- und Arbeitswelt,
• Ernährung,
• Lesen,
• Beziehungen,
• Abonnement,
• E-Mails,
• Fernsehsendungen,
• Internet-Nutzung,
• Kunden/Klienten,
• Budget,
• Gewohnheiten,
• Ziele.

Literatur

• Binder, K. (2005): Die besten Managementbücher. Band 1, Frankfurt a.M.: Campus Verlag.
• Koch, Richard (2008): Das 80/20-Prinzip. Mehr Erfolg mit weniger Aufwand, Frankfurt a.M.: Campus Verlag.
• Maiwald, J. (2010): Zeitmanagement. Das Pareto Prinzip konsequent umsetzen, in: WebMedia4Business e.K. (Hrsg.), Business Netz – aktuell, kompetent, kostenfrei. Das Portal für Manager, Fach- und Führungskräfte. Online im Internet: http://www.business-netz.com/artikel/Lifehacks/Zeitmanagement/Pareto-Prinzip (abgerufen am 16. April 2012).
• Wolff, M. (2011): Nichts für Perfektionisten – das Pareto-Prinzip, in: Coaching in Berlin. Online im Interent: http://coaching.in-berlin.de/2011/10/allgemein/nichts-fur-perfektionisten-das-pareto-prinzip.html (abgerufen am 16. April 2012).